O gestor que sabe (e mesmo assim não faz)

Pare um segundo e pense em tudo o que você sabe que deveria estar fazendo como gestor e não está fazendo. O feedback adiado há meses, o acompanhamento que nunca acontece, o treinamento que está no papel desde o ano passado. Se listar isso com honestidade, passa fácil de cinquenta itens. E é exatamente por isso que você não faz quase nenhum deles direito.

Esse gestor aparece em praticamente toda sala de treinamento que eu conduzo. Sabe que a equipe está mal treinada, sabe que contratou errado da última vez, e ano após ano não faz. Quase ninguém trata isso como problema, porque se disfarça muito bem de virtude.

A explicação preguiçosa

Deixa eu tirar da mesa a explicação que a gente ouve por aí: falta de informação.

Um gestor hoje tem acesso a mais conteúdo sobre liderança do que um executivo de multinacional tinha há trinta anos, tudo de graça, a um toque de distância. Se conhecimento fosse o gargalo, a qualidade da gestão nas empresas brasileiras teria melhorado na mesma velocidade em que esse conteúdo se multiplicou. Não foi o que aconteceu, e você sabe que não foi, porque convive com isso todo dia.

O problema está em outro lugar, num ponto bem específico: o recurso mais escasso de quem gerencia não é dinheiro nem informação. É tempo. Qualquer modelo de gestão que ignore essa restrição vai morrer na gaveta, por mais correto que seja no papel. E a maioria morre.

Os três critérios ruins

Aqui está a parte que me interessa de verdade: ninguém trava. O gestor continua trabalhando, continua ocupado, continua escolhendo o que fazer todo santo dia. Só que, sem um critério de prioridade que alguém tenha ensinado a ele, escolhe por outros critérios. Eu identifico três, e os três são ruins.

1. A gritaria. Ele faz o que grita mais alto. O cliente que ligou reclamando, a máquina que parou, o pedido que atrasou. A urgência tem uma vantagem enorme sobre a importância: ela se anuncia sozinha. A tarefa importante nunca bate na sua porta, espera quieta, e por isso sempre perde.
2. A competência. Ele faz aquilo que já sabe fazer bem. Se veio da área técnica, e a esmagadora maioria veio, vai gravitar para a planilha, para o sistema, para o problema técnico. Fazer o que a gente domina dá uma boa sensação de produtividade, e essa sensação é traiçoeira, porque não distingue trabalho de gestor de trabalho de operador.
3. O conforto. Ele faz aquilo que dói menos. Entre revisar um relatório e sentar com o funcionário problemático para ter a conversa que vem evitando há três meses, adivinha o que ganha. E ele nem percebe que fez uma escolha, porque o dia inteiro pareceu produtivo.

Quem escolhe pela gritaria passa o dia apagando incêndio. Quem escolhe pela competência vira operador com crachá de gestor, e o time inteiro passa a depender dele. Quem escolhe pelo conforto é querido por todos e ensina, sem perceber, que ali não existe consequência. Nenhum dos três nasce de má intenção nem de preguiça. Todos nascem de uma lista grande demais, sem nenhum critério de ordem.

A pergunta que muda o ângulo

Perguntar "o que eu deveria estar fazendo" não leva a lugar nenhum. Você já sabe responder isso, e responder a isso é justamente o que te paralisou. A pergunta certa é mais difícil: o que eu faço primeiro? Essa tem resposta, e ela não depende do seu estilo nem do tipo da sua empresa. Existe uma ordem, e ela funciona em dois níveis.

O primeiro é a ordem entre as grandes funções do gestor. No meu trabalho, eu compacto tudo aquilo que a gente listou em seis fundamentos: estabelecer metas, determinar métodos, avaliar a aderência das pessoas, providenciar treinamento, demonstrar interesse e dar retorno. Esses seis não são um menu onde você escolhe por qual começar. São uma escadaria, e cada degrau só existe porque o anterior foi construído.

Não faz sentido treinar alguém para executar um método que você nunca determinou: se o jeito de fazer o trabalho só existe na cabeça de cada um, você não treina método, treina improviso. Também não faz sentido dar feedback sobre o desempenho de alguém que você não acompanhou de perto, porque feedback sobre uma coisa que você imaginou não corrige nada e ainda queima a sua credibilidade. E cobrar resultado de quem tem o perfil errado para a função e nunca foi treinado não é gestão, é sorte.

Daí a frase mais útil deste texto: o problema quase nunca está onde ele aparece. O sintoma aparece lá na ponta, no funcionário que não entrega. A causa está dois ou três degraus atrás, onde ninguém está olhando, porque lá atrás não tem ninguém gritando.

O segundo nível de ordem

Seis fundamentos ajudam a memorizar, mas cada um deles acumula muitas tarefas, e a gente volta ao problema do começo. Foi por isso que eu fracionei as ações de cada fundamento em três níveis de prioridade: alta, média e baixa. Prioridade baixa não quer dizer que a ação seja dispensável. Quer dizer que ela vai ser mais eficaz depois que as outras estiverem no lugar. É questão de sequência.

Um exemplo. Dentro do terceiro fundamento, avaliar a aderência das pessoas, a prioridade mais alta é a aderência de atitude, não a de habilidade nem a de conhecimento. Porque quem tem o perfil combinando com o que faz vai ter disposição para desenvolver o que falta, e o contrário não acontece nunca. Habilidade eu treino, conhecimento eu ensino, mas ninguém consegue treinar em alguém a vontade de fazer aquilo todos os dias. A ordem não é um palpite, tem uma lógica estrutural por trás, e é isso que separa um método de um checklist bem intencionado.

Juntando as duas coisas, a ordem entre os seis fundamentos e a prioridade dentro de cada um, você chega a uma grade de dezoito ações. Aí aquela lista de oitenta itens vira uma coisa que cabe numa semana. Você não precisa fazer tudo. Precisa fazer a primeira coluna inteira, de cima para baixo, e só depois voltar para a segunda.

A diferença entre o gestor que sofre com isso a vida inteira e o que resolve não está no talento nem no temperamento. Está em saber o que fazer, e em que ordem.

Onde está a grade completa

Essa ordem vem sendo aplicada e validada desde 2011, em 87 programas para 60 organizações, cerca de 2.500 horas entre capacitações, mentorias, workshops e consultorias, com empresas como Seara, BASF e Novartis. O que acabou de sair é o livro.

Chama-se Manual do Gerente Vacilão e, antes que você imagine um manual no sentido chato da palavra, é uma história, com personagem, ilustrações e uma sequência de mancadas gerenciais que custam caro. Escolhi esse caminho porque método sem consequência não convence ninguém. As pessoas mudam de comportamento gerencial quando reconhecem o próprio erro no erro dos outros, e riem um pouco disso antes de se incomodarem de verdade.

Depois da história vem a segunda parte, que responde à pergunta deste artigo: a grade completa das dezoito ações na ordem de execução, com perguntas de verificação, uma ferramenta para diagnosticar pessoa por pessoa da sua equipe e os quadros para preencher com a sua realidade. Se você já sabe o que precisa fazer e trava na hora de escolher por onde, é essa segunda parte que resolve o seu problema.
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